11 umiejętności, które pomogą stać się lepszym przywódcą w nowej erze pracy

Mając to na uwadze, prezentujemy 11 umiejętności, których przywódcy będą potrzebować w nowej erze pracy.

 

1. Inteligencja emocjonalna
Inteligencja emocjonalna jest prawdopodobnie najważniejszą umiejętnością dla liderów funkcjonujących w nowej erze pracy. Oznacza umiejętność radzenia sobie z własnymi emocjami, co pozwala lepiej zapanować nad sytuacją kryzysową. Inteligencja emocjonalna umożliwia również rozpoznawanie i rozumienie cudzych emocji. Zestaw umiejętności społecznych i emocjonalnych będzie zatem mieć kluczowe znaczenie dla przywódców, którzy pragną podejmować dobre decyzje i budować jak najlepsze relacje pomimo nieustannych zmian i niepewności, obecnej w świecie pracy również po pandemii.
Lider obdarzony inteligencją emocjonalną wykazuje się doskonałym zrozumieniem emocji, z powodzeniem sobie z nimi radząc. U najskuteczniejszych przywódców inteligencja emocjonalna idzie w parze z empatią. Przywództwo opierające się na współodczuwaniu nie oznacza jednak bycia pobłażliwym szefem. Jego sednem jest samoświadomość i samowspółczucie, jak również umiejętność wejścia w skórę drugiego człowieka.

 

2. Samoświadomość
Samoświadomość, powiązaną z inteligencją emocjonalną, słownik MerriamWebster definiuje jako „świadomość własnej osobowości lub odrębności”. Psycholożka organizacji i badaczka Tasha Eurich poszła o krok dalej, rozdzielając świadomość na dwie pojemne kategorie: wewnętrzną i zewnętrzną.
Wewnętrzna samoświadomość koncentruje się na tym, jak postrzegamy nasze własne wartości, namiętności i aspiracje, a także jaki wpływ wywieramy na innych. Zewnętrzna samoświadomość tymczasem sprowadza się do zrozumienia, w jaki sposób postrzegają nas inni. Tasha Eurich mocno akcentuje aktywny rozwój obu rodzajów samoświadomości, zauważając, że „przywódcy muszą stale podejmować działania w celu zyskania wyraźnego obrazu samych siebie, ale także pozyskiwać opinie innych ludzi, aby zrozumieć, jak są przez nich postrzegani”.

Kluczem do rozwoju takiej samoświadomości jest wyrobienie w sobie nawyku praktykowania uważności i autorefleksji. Uczynienie rytuału z refleksji nad swoimi umiejętnościami, mocnymi i słabymi stronami oraz wzorcami zachowań pozwala przywódcom dokładniej określić różnice pomiędzy swoim własnym oglądem sytuacji a obiektywnym jej kształtem. Refleksja pomoże im również w doskonaleniu umiejętności krytycznego myślenia i precyzyjniejszym określaniu oczekiwań, jakie mają wobec nich inni. W nowej erze pracy jedno i drugie będzie mieć równie istotne znaczenie.

 

3. Zdolność adaptacji
Podczas obecnego kryzysu przywódcy muszą niemal codziennie mierzyć się z nowymi wyzwaniami. Doświadczenie nauczyło nas, że w jednej chwili jesteśmy w stanie wdrożyć potężne zmiany – na przykład skierować do pracy zdalnej wszystkich pracowników firmy. Wiemy już zatem, że potrafimy szybko się przystosować do nowej sytuacji. W nowej erze będziemy zmuszeni kontynuować ten styl pracy w odpowiedzi na pojawiające się zmiany. Takie między innymi są główne wnioski sformułowane przez CEO Hays plc, Alistaira Coxa.

Jako liderzy i członkowie zespołów będziemy musieli nadal stosować zwinne podejście, łączące elastyczność z dobrym planowaniem na przyszłość. Wymaga to między innymi stworzenia różnych planów realizacji celów, aby niezależnie od okoliczności, mieć zawsze pod ręką kilka potencjalnych rozwiązań. Już teraz rozpocznij prace nad planami awaryjnymi, które pomogą firmie poradzić sobie z nowymi wyzwaniami, jakie po pandemii postawi przed nią stale ewoluujący świat pracy. Bądź jednak gotów, aby w razie potrzeby gruntownie je przebudować.

Najskuteczniejszymi i najzdolniejszymi przywódcami w nowej erze pracy okażą się pod wieloma względami ci, którzy z pewnością siebie będą w stanie zmienić plan działania o sto osiemdziesiąt stopni, jeśli będą tego wymagać nowe okoliczności. Do tego w razie konieczności wykażą się elastycznym podejściem i gotowością do wprowadzenia zmian w dotychczasowo działających mechanizmach.

 

4. Komunikacja
Obecnie, gdy wciąż tak wiele jest niewiadomych – nie tylko w odniesieniu do przebiegu pandemii, lecz także jej rzeczywistego wpływu na nasze codzienne życie – pracownicy oczekują od swoich liderów wytyczenia kierunku dalszych działań. Olbrzymie znaczenie będzie miał zatem sposób, w jaki poprowadzimy komunikację.
W nowej erze pracy przywódcy muszą być autentyczni oraz komunikować się jasno i z pewną regularnością. Powinni również wykazać się uczciwością i przyznać, że nie znają odpowiedzi na wszystkie pytania, ale robią co w ich mocy, aby je znaleźć. – Tak nieprzewidywalne i trudne do okiełznania wydarzenia wzbudzają uzasadnione obawy, niepokój i przerażenie, skłaniając pracowników do poszukiwania odpowiedzi u swoich liderów. Jednak są to odpowiedzi, których my sami często nie znamy. W tych czasach nie można jednak chować głowy w piasek. Należy wystąpić przed szereg – twierdzi CEO Hays plc, Alistair Cox. – Podstawą jest utrzymywanie regularnej komunikacji i wyznaczenie kierunku działań w sposób przejrzysty, szczery i autentyczny, aby zapewnić członkom zespołu nie tylko wskazówki dotyczące ich codziennej pracy, lecz także pokrzepienie, nawet gdy to ostatnie przychodzi nam z trudem”.

Jako przywódcy, będziecie musieli również dostosować swoją komunikację do specyfiki hybrydowych zespołów, w których część personelu będzie pracować w biurze, pozostali zaś – zdalnie. Konieczne będzie utrzymywanie przejrzystych i sprawiedliwych linii komunikacji z obiema grupami, by wszyscy członkowie zespołu czuli się jednakowo poinformowani i włączeni w pracę zespołu.

 

5. Kreatywne rozwiązywanie problemów
Od dawna mówi się, że to nie stabilność i swoboda, lecz właśnie kryzys i jego ograniczenia w największym stopniu wspomagają rozwój kreatywności i innowacji. Jak zauważyła Charlotte Gifford w artykule dla European CEO, „często zakładamy, że szczyt kreatywności osiągamy, dysponując obfitością czasu i zasobów, badania wskazują jednak, że najbardziej błyskotliwe pomysły biorą się z ograniczeń”.

Swoje twierdzenie Charlotte Gifford poparła przeprowadzonym w 2018 roku przeglądem 145 badań akademickich. Wykazała w nim, że duża dostępność zasobów skłania nas do wysuwania jedynie najprostszych rozwiązań, a najbardziej nowatorskie rozwiązania problemów rodzą się z niedoborów.

Spostrzeżenie to ma niewątpliwie ogromne znaczenie w przypadku pandemii, której wpływ na innowacje porównywany jest z wojną. Zwiększone zapotrzebowanie na respiratory, sprzęt ochrony osobistej i środki do dezynfekcji dłoni spowodowały, że organizacje z poszczególnych branż zaczęły wpadać na najbardziej nieoczekiwane rozwiązania. Mieliśmy na przykład okazję oglądać inżynierów Formuły 1, którzy wytwarzali urządzenia wspomagające oddychanie, jak również browary produkujące płyn do dezynfekcji.

Taka pomysłowość w obliczu pandemii była wynikiem pilnej potrzeby. W miarę przechodzenia do postpandemicznej ery pracy zapotrzebowanie na umiejętność kreatywnego radzenia sobie z wyzwaniami, nieszablonowe myślenie i rozwój nowych innowacji będzie jedynie rosło – szczególnie wówczas, gdy cyfryzacja przyspieszy, a potrzeby i oczekiwania konsumentów zaczną się zmieniać w tempie wcześniej niespotykanym.

Jeden z ważniejszych wniosków, jakie można wyciągnąć z ostatnich kilku miesięcy, brzmi następująco: przywódcy nie mogą polegać wyłącznie na raz zdobytych umiejętnościach. Nawet jeśli sami z siebie nie sięgną z wyprzedzeniem po innowacje, najprawdopodobniej zmuszą ich do tego zmieniające się okoliczności i potrzeby. Nadszedł czas, aby wytyczyć nową ścieżkę – być może podążając w kierunku, o którym jeszcze kilka tygodni wcześniej w ogóle nikt by nie pomyślał.

 

6. Krytyczne myślenie
Krytyczne myślenie jest ściśle związane z powyższymi spostrzeżeniami na temat kreatywności i rozwiązywania problemów. W nowej erze pracy takie myślenie będzie bezwzględną koniecznością – z tej prostej przyczyny, że nowe i nieznane nam okoliczności, przed którymi stanęliśmy w sytuacji pandemicznego kryzysu, najprawdopodobniej przyniosą ze sobą nowe wyzwania.

Na czym tak naprawdę polega „krytyczne myślenie”? Wbrew popularnemu przekonaniu termin ten nie jest tożsamy z inteligencją – aczkolwiek istotnie jest ona jednym z jego składników. Prawdopodobnie każdemu z nas zdarzyło się spotkać na swojej drodze ludzi, którzy świetnie radzili sobie z wydobywaniem ukrytych informacji lub rozwiązywaniem złożonych równań matematycznych, a mimo to często podejmowali nietrafne decyzje.
W artykule na łamach Entrepreneur Shawn Doyle – prezes New Light Learning and Development Inc. – zdefiniował krytyczne myślenie jako „myślenie o tym, w jaki sposób się myśli”. Przytoczył kilka sposobów, które każdy z nas może zastosować, aby rozwinąć swoją umiejętność krytycznego myślenia, m.in. uczestnictwo w kursach internetowych, odwaga, by kwestionować poczynione założenia, oraz uczenie członków zespołu krytycznego i obiektywnego myślenia.

W tych nowych, niepewnych czasach wszyscy musimy wykazać się większą gotowością do regularnego kwestionowania własnych wzorców myślowych. Wykorzystując umiejętność krytycznego myślenia do zbadania wszelkich aspektów wszystkich potencjalnych problemów przywódczych, zwiększymy swoje szanse na wypracowanie właściwych rozwiązań.

7. Różnorodność i inkluzywne podejście
Główną zmianą, jaką pandemia COVID19 niewątpliwie wniosła do świata pracy, jest gwałtowny wzrost popularności pracy zdalnej. W miarę postępowania kryzysu powstawały zespoły hybrydowe, w których część pracowników przebywała w biurze, inni zaś pracowali z domu. Niesłychanie ważne stało się przywództwo ukierunkowane na to, aby wszyscy pracownicy czuli się równie wartościowymi członkami zespołu.

Jak pisał Dan Robertson, Diversity & Inclusion Director w Employers Network for Equality & Inclusion (ENEI), inkluzywni przywódcy na ogół zapewniają przekonującą wizję, która inspiruje do różnorodności w myśleniu. Wykazują się również wysokim poziomem empatii, bezstronną akceptacją dla wszystkich oraz umiejętnością wsłuchiwania się w głosy niejednorodnych grup.

Dan Robertson zwrócił również uwagę, że przywództwo w niewystarczającym stopniu realizujące włączenie społeczne tłumi innowacyjność. Nawet przed COVID19 przyjęcie inkluzywnego podejścia było ważne, aby uniknąć „grupowego myślenia”, tak destrukcyjnego dla podejmowania decyzji w organizacji, oraz zmniejszyć ryzyko nieuświadomionej tendencyjności w wyborze, retencji i rekrutacji talentów.

Dyrektor zarządzający Hays w Australii i Nowej Zelandii Nick Deligiannis opisywał niedawno, w jaki sposób przywódcy mogą zadbać o włączenie społeczne w zespołach zdalnych i hybrydowych. Działania te powinny obejmować określenie oczekiwań i wyjaśnienie odpowiedzialności wszystkim pracownikom na wczesnym etapie, poświęcenie każdemu z członków zespołu takiego samego czasu i niepodzielnej uwagi oraz zapobieganie tworzeniu się kultury podziałów. W takiej kulturze organizacyjnej pomiędzy pracownikami zdalnymi i biurowymi mogą pojawić się tarcia spowodowane nieprzychylnym i negatywnym nastawieniem „naszej” grupy do „tamtej”.

 

8. Gotowość do ustawicznego kształcenia
Jak stwierdza Alistair Cox, „żadna wiedza wyniesiona ze szkoły biznesu nie przygotowała mnie na wydarzenia ostatnich czterech miesięcy. Mimo że czas ten niewątpliwie należał do najtrudniejszych okresów w mojej karierze, dostarczył również niezwykle cennych wniosków”. Kryzys COVID19 z pewnością podkreślił znaczenie ustawicznego kształcenia, bez względu na zajmowane stanowisko.

W nowej erze pracy najlepsi przywódcy będą się uczyć przez całe życie, stanowiąc wzór do naśladowania w swoich organizacjach. Kluczowe znaczenie będzie miało zachęcenie podwładnych do wyrobienia w sobie nastawienia na rozwój, które pozwoli im stale dostrzegać nadarzające się szanse wzbogacenia swoich umiejętności.

Zostańcie więc wzorem do naśladowania, podejmując zobowiązanie do ustawicznego kształcenia. – Mocno wierzę, że wiek ani stanowisko nigdy nie są przeszkodą, aby nauczyć się czegoś nowego – mówi Alistair Cox. – Tak naprawdę najlepsi znani mi przywódcy stale uczą się nowych rzeczy, nieustannie czytają coś lub badają, a przede wszystkim zawsze stawiają swój osobisty rozwój na pierwszym miejscu. Organizacje, którymi kierują, zazwyczaj świetnie sobie radzą. To nie przypadek. W mojej opinii, jeśli przywódca firmy dba o swój rozwój, zasadniczo tak samo będą postępować wszyscy jego podwładni. A to może prowadzić wyłącznie do dobrych rezultatów.

 

9. Podejmowanie ryzyka
Zdolność do podejmowania racjonalnego, skalkulowanego ryzyka zawsze była ważną składową przywództwa. Nie należy oczywiście mylić jej z lekkomyślnością, która łączy wysokie ryzyko z potencjalnie niewielkim zyskiem.

W erze nowej pracy ta umiejętność zyskuje jeszcze na znaczeniu. Mamy wszak do czynienia z istotnym brakiem pewności i nieustanną przebudową otoczenia biznesowego. Przywódcy muszą być gotowi, aby wykorzystywać nadarzające się okazje, a to zawsze niesie za sobą element ryzyka i zapuszczania się na nieznane wody.

Jeśli podejmowanie ryzyka ma stanowić składową strategii przywództwa, w pierwszej kolejności należy zadbać o posiadanie wyraźnego celu i wizji oraz zgromadzić wszystkie niezbędne informacje do oszacowania ryzyka związanego z danym działaniem.
Niezmiernie istotne jest również odniesienie kosztów konkretnego posunięcia do posiadanych zasobów, jak również ocena potencjalnych pozytywnych i negatywnych skutków podjęcia ryzyka.

 

10. Odporność
Ściśle powiązane z rolą podejmowania ryzyka jest przyjęcie pozytywnego i proaktywnego nastawienia do wszelkich sytuacji, w jakich możesz się znaleźć jako przywódca.
Nawet najskuteczniejsi przywódcy nie odnoszą w życiu samych sukcesów. Prawda jest taka, że jako lider od czasu do czasu doświadczysz porażek. Aby je przezwyciężyć, należy wypracować odporność na tego typu sytuacje. IMD opisuje takich przywódców jako posiadających „zdolność do zachowania swojej energii pod presją, radzenia sobie z destruktywnymi zmianami i adaptacji. Podnoszą się po porażkach. Pokonują również poważne przeszkody, nie uciekając się do dysfunkcyjnych zachowań i działań szkodzących innym”.

Zawirowania, którym wiele organizacji zmuszonych jest stawić czoło podczas pandemii, podkreśliły jedynie niesłabnące znaczenie umiejętności sprawowania skutecznego przywództwa pomimo przeciwności. Odporny i elastyczny przywódca w każdej porażce dostrzega szansę, z determinacją pokonuje przeszkody i posiada wspaniałą umiejętność czerpania z wewnętrznej siły w najtrudniejszych momentach – zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym.

 

11. Autentyczność
Poza wszystkimi innymi cechami, które definiują nas jako przywódców, jesteśmy również ludźmi – a sukces w biznesie zależy przede wszystkim od międzyludzkich więzi. Nasze podejście do przywództwa nie może być zimne i bezosobowe – powinno stwarzać poczucie, że jest ludzkie i autentyczne.

Dlaczego jednak to wszystko jest tak ważne w nowej erze pracy? Powody są oczywiste: pomimo wysokiego stopnia usieciowienia współczesnego, stechnologizowanego świata grozi nam utrata poczucia więzi pomiędzy ludźmi. Z natury jesteśmy gatunkiem uspołecznionym; postpandemiczna era pracy zmusi nas do współdziałania na rzecz wytyczenia właściwych dróg ku przyszłości. Mimo to dowody wskazują, że jedna piąta ludności Wielkiej Brytanii może doświadczyć samotności, a 40 proc. pracowników czuje się odizolowanych w pracy.

Niedawny wzrost popularności pracy zdalnej raczej nie osłabi epidemii samotności i wyobcowania. Przywrócenie autentyczności i poczucia więzi międzyludzkiej w kontaktach zawodowych musi zatem stać się jednym z priorytetów przywódców w nadchodzących miesiącach i latach. Według Capgemini, „głównym celem autentycznego przywództwa jest wzbudzanie poczucia przynależności, wspólnoty wartości i sukcesów. Wszystkim tym aspektom grozi szybki zanik w nowoczesnym, wirtualnym środowisku pracy”.

W ramach tej misji liderzy nie powinni również obawiać się okazywania słabości, kolejnej cechy z pozoru niesprzyjającej przywództwu. Tymczasem otwarte dzielenie się z pracownikami swoimi odczuciami, obawami i ambicjami w rzeczywistości może pomóc zyskać zaufanie i stać się wzorem szczerości.

Odsłaniając się na tyle, by przyznać, że nie znasz wszystkich rozwiązań danego problemu, stworzysz przestrzeń na pomysły i opinie pozostałych członków zespołu. Te z kolei mają ogromne znaczenie w nowej erze pracy, w której nieustannie mierzymy się z nowymi wyzwaniami i jesteśmy zmuszeni poszukiwać niestandardowych rozwiązań. A poza tym, opuszczając gardę, skrócisz dystans do swoich podwładnych.

 

Bez względu na drastyczny wpływ, jaki pandemia wywarła na świat biznesu, prawdą jest również, że wszystkie wymienione powyżej cechy przywództwa już od dłuższego czasu uważano za istotne i wartościowe. Niemniej jednak w nowej erze pracy, gdy tak dużo się zmieniło, a przyszłość wciąż pozostaje niepewna, cechy te nabrały dodatkowego znaczenia. Pamiętaj więc, że w najbliższych latach powyższe umiejętności nie wystarczą, by zostać lepszym przywódcą; przyda się także zdolność dostosowywania stylu przywództwa do sytuacji, o czym można przeczytać tutaj.
Wykorzystajmy ten czas, aby rozbudować swoje umiejętności we wszystkich tych kluczowych obszarach, zwracając uwagę zwłaszcza na ich liczne wzajemne powiązania. Przygotujemy się w ten sposób do efektywnego wprowadzenia naszej organizacji w nową erę pracy – i nie tylko.