Z czym obecnie mierzą się menedżerowie i jak pracodawcy mogą ich wspierać?

Stanowisko lidera to ważna i odpowiedzialna rola w każdej organizacji. Jak wynika z raportu Hays „Kondycja menedżera 2026”, zarządzanie ludźmi to zadanie, które zwykle przynosi satysfakcję i szereg korzyści. Jednocześnie jednak aż 39% obecnej kadry kierowniczej chciałoby zrezygnować z prowadzenia zespołu na kolejnym etapie kariery. Dlaczego?

Rola współczesnego lidera pozostaje pełna sprzeczności. Menedżerowie jednocześnie czerpią satysfakcję z pracy z ludźmi i mierzą się z rosnącymi trudnościami, które sprawiają, że kwestionują swoje ambicje zawodowe i satysfakcję z pracy. Konsekwencją tego może być wątłe przywództwo i malejące zainteresowanie rolami liderskimi, m.in. w pokoleniu Z.

Jakie są źródła frustracji liderów?

Bycie liderem to dla wielu osób szereg zalet – m.in. inspirująca możliwość rozwoju członków zespołu, większa samodzielność i niezależność czy też motywujący zakres odpowiedzialności i wyższe wynagrodzenie. To pokazuje, że obecnie satysfakcja zawodowa kadry zarządzającej opiera się na trzech filarach – ludziach, sprawczości i wynagrodzeniu.

Jednocześnie współcześni liderzy mierzą się z wieloma trudnościami. Z odpowiedzi respondentów w badaniu Hays wynika, że mają na to wpływ przede wszystkim poniższe aspekty:

1. Brak poczucia wpływu

Aż 74% menedżerów jako największą wadę roli kierowniczej wskazało konieczność egzekwowania decyzji i zmian, na które nie mają wpływu lub z którymi się nie zgadzają. Dotyczy to w szczególności menedżerów liniowych, gdyż to właśnie do ich obowiązków częściej należy wdrażanie zmian zarządzonych na wyższym szczeblu organizacji.

Liderzy muszą więc nie tylko egzekwować decyzje, których nie są autorami, ale również „sprzedawać” je swoim zespołom i brać za nie odpowiedzialność.

2. Brak jasnej ścieżki rozwoju lub awansu

Dużym wyzwaniem dla przeszło połowy menedżerów pozostają także niewystarczająco transparentne zasady rozwoju lub awansowania, co często objawia się też „szklanym sufitem”. W praktyce oznacza to funkcjonowanie w roli, która z jednej stawia duże wymagania, ale z drugiej nie zawsze zapewnia realne możliwości podjęcia kolejnego kroku w karierze.

Co więcej, dla wielu osób awans pionowy wiąże się wyłącznie z jeszcze większą odpowiedzialnością za ludzi, co nie zawsze jest spójne z ich aspiracjami. Wiele osób, którym powierza się odpowiedzialność za zespół, nie ma bowiem dojrzałości, umiejętności, a nawet chęci, aby wykonywać taką rolę. W konsekwencji menedżerami zespołów często zostają osoby, które nigdy nie marzyły o roli liderskiej, co z czasem może skutkować frustracją.

3. Odpowiedzialność bez adekwatnego wsparcia

Liderzy bardzo często angażują się we wspieranie swoich zespołów – zarówno w zakresie osiąganych wyników, jak i np. dobrego samopoczucia podwładnych. Jednocześnie jednak rzadko otrzymują jakiekolwiek wsparcie od swoich przełożonych. Badanie do raportu wykazało, że odsetek menedżerów mających takie doświadczenie sięga aż 37%.

Tymczasem brak równowagi pomiędzy oferowanym a otrzymywanym wsparciem może prowadzić do wypalenia zawodowego i niechęci do pełnienia podobnej funkcji w przyszłości. W tym kontekście mniej może dziwić fakt, że 39% dzisiejszych menedżerów chciałoby zrezygnować z zarządzania zespołem na kolejnym etapie kariery.

Jak pracodawcy mogą wspierać swoich liderów?

Satysfakcja i kondycja współczesnych menedżerów są przede wszystkim efektem rozwiązań systemowych w organizacjach. Co za tym idzie, pracodawcy powinni podejmować działania ukierunkowane na wsparcie liderów – usprawniać komunikację, tworzyć alternatywne ścieżki rozwoju i wzmacniać dojrzałość menedżerów.

▪ Priorytetyzacja celów

Aż 70% menedżerów uważa, że najcenniejszym wsparciem, które mogą otrzymać od swojego przełożonego, jest jasne określenie priorytetów i oczekiwań wobec pełnionej roli. To pomogłoby nie tylko lepiej wykorzystać potencjał liderów i zwiększyć ich efektywność, ale przede wszystkim pomóc im dostrzec ich realną sprawczość, którą mają na co dzień.

▪ Regularne rozmowy i wsparcie psychiczne

Menedżerowie stanowią fundament każdej organizacji i mają na pracowników największy wpływ. Jednocześnie wielu z nich deklaruje, że w codziennej pracy brakuje im dostępności szefa oraz jego czasu na rozmowę. Dlatego też wsparcie kadry kierowniczej nie może być jedynie deklaratywne, ale oparte na narzędziach, procesach i kulturze organizacyjnej.

▪ Elastyczne ścieżki kariery

Ważnym wnioskiem z raportu Hays jest to, że tam, gdzie rola lidera pozostaje jedyną ścieżką awansu, frustracja osób pełniących to stanowisko, będzie narastać. Kluczem do budowania zaangażowania i ograniczania rotacji menedżerów jest więc tworzenie alternatywnych ścieżek rozwoju – eksperckich, projektowych czy interimowych. Zwłaszcza że wielu pracowników, którym powierza się odpowiedzialność za zespół, nie ma dojrzałości i ambicji, aby wykonywać taką rolę.

▪ Mentoring i wzmacnianie dojrzałości liderskiej

Przeszło 1/4 menedżerów twierdzi, że w kontekście pomocy ze strony szefa, najbardziej brakuje im możliwości konsultacji i mentorskiego wsparcia w zakresie zarządzania ludźmi. Firmy powinny więc poświęcać więcej uwagi badaniu dojrzałości kadry kierowniczej, wzmacnianiu ich dobrostanu psychicznego oraz rozwijaniu kompetencji liderskich. Istotną rolę mogą tu odegrać m.in. programy mentoringowe, coaching czy Development Centre.

▪ Lepsze dopasowanie ludzi do stanowisk kierowniczych

Niezwykle ważną zmianą, nad którą powinny pochylić się organizacje, jest też zwyczajnie odświeżone podejście do wyboru menedżerów. Proces selekcji liderów powinien uwzględniać nie tylko staż czy wyniki pracy kandydata, ale również jego potencjał, ambicje i osobowość. To kluczowe, aby rola zarządzania trafiała do osób, które rzeczywiście chcą i potrafią ją pełnić.

Menedżer w centrum uwagi

Podsumowując, wyniki badania do raportu Hays nie pozostawiają wątpliwości – kondycja menedżerów to dziś jeden z kluczowych obszarów ryzyka – ale i przewagi konkurencyjnej organizacji. Bez ich wsparcia trudno mówić o stabilnym i efektywnym biznesie. Warto pochylić się nad tym kompleksowo i jak najszybciej.

Pełną wersję raportu możesz pobrać bezpłatnie tutaj. „Kondycja menedżera 2026. Między zaangażowaniem a wypaleniem: wyzwania współczesnych menedżerów”.

Potrzebujesz doradztwa z zakresu HR, aby lepiej wspierać swoich menedżerów? Możesz na nas liczyć.