Analizy dynamicznie rozwijającego się rynku IT wskazują, że liderzy odpowiedzialni za działy technologiczne mogą mieć coraz większy wpływ na zmiany zachodzące w organizacjach. Według badania Deloitte - Global Technology Leadership Study z 2020 r., przeprowadzonego wśród 1300 respondentów z 69 krajów, niemal 7 na 10 pracowników oczekuje, że liderzy technologiczni będą inicjatorami transformacji w ich firmach. W sondażu przeanalizowano zmieniającą się rolę Chief Information Officera i zauważono, że od czasu pandemii liderzy w obszarze technologii przestali być przede wszystkim współtwórcami biznesu, a zaczęli zarządzać zmianami. W raporcie stwierdzono także, że w świetle ciągłej niepewności, związanej z wciąż aktualnym zagrożeniem kolejnymi falami pandemii, organizacje w swoich zarządach potrzebują takich ekspertów ds. technologii, którzy będą skoncentrowani na przyszłości i wykażą się odpornością na zmieniające się realia rynkowe.
Jak zauważa Pete Hanlon, CTO w Moneypenny: „Pandemia zdefiniowała cele możliwe do osiągnięcia w kontekście dostępnych technologii. Pokazała również, że potrzebujemy interakcji międzyludzkich, które mogą zachodzić również wirtualnie, za pośrednictwem technologii. Te dwa elementy ukształtują sposób, w jaki świat będzie się komunikował w przyszłości”.
Oznacza to, że rolą dobrego lidera, odpowiadającego za obszar technologiczny, jest reagowanie na transformacje zachodzące na rynku i zmieniające się potrzeby branży. Cennymi okazują się także umiejętność współpracy, innowacyjność, zaangażowanie i przyciąganie do swojego zespołu specjalistów z potencjałem. Wskazuje to jednocześnie na stopniową dewaluację stereotypu eksperta IT, który pracuje wyłącznie przed ekranem komputera, realizując zadania w pojedynkę. Nowe realia wymagają kompetencji miękkich, w tym przede wszystkim umiejętności pracy w grupie.
– W najbliższych latach liderzy technologiczni będą musieli stworzyć środowiska pracy, w których pracownicy będą mogli się rozwijać, otrzymywać wsparcie od menedżerów i czuć się bezpieczni. Rolą przełożonych w sektorze IT, będzie także dbanie o partnerskie relacje z podwładnymi i wzbudzanie w nich ciekawości świata. Niezbędne w zarządzaniu pracownikami będą zdolności komunikacyjne, przedsiębiorczość i aktywne słuchanie. Dzięki temu lider może stać się prawdziwym wzorem do naśladowania. – komentuje Paul Excell, były CIO w BT, obecnie trener kadry kierowniczej.
Nie oznacza to jednak, że w rekrutacji na stanowiska menedżerskie w IT kompetencje miękkie zastąpią na liście oczekiwań pracodawców solidne umiejętności techniczne. Stanowią one bowiem fundament dla dalszego rozwoju organizacji i budowania eksperckości na konkurencyjnym rynku. Warto, aby menedżerowie, odpowiadający za ten sektor, byli otwarci na nowe rozwiązania i mieli świadomość tego, jak wiele branż uzależnionych jest od technologii, m.in. genetyka, biotechnologia czy medycyna.
– Co prawda, nie każda pojawiająca się technologia zmieni krajobraz biznesowy lub społeczny, ale należy pamiętać, że wiele z nich ma naprawdę ogromny potencjał i istotnie wpływa na sposób funkcjonowania społeczeństwa. Niektóre mogą nawet zmienić wartości, jakimi kierują się ludzie. Najważniejsze obszary, w których warto zdobywać umiejętności, to AI, wirtualna rzeczywistość, technologie chmurowe i zaawansowana robotyka – tłumaczy Sean Farrington, Senior Vice President regionu EMEA w Pluralsight.
Liczba firm, które umożliwiają pracownikom rozwój kompetencji technologicznych, stale rośnie. Organizacje – nawet te, które nie są bezpośrednio związane z branżą IT – coraz częściej decydują się na wdrażanie cyfrowych rozwiązań. Umiejętność zauważania zmian i trendów na rynku pozwala organizacjom na szybszą reakcję i dopasowywanie się do nowych realiów. Ułatwia to także zachowywanie ciągłości biznesowej i stanowi podstawę w dbaniu o kolejne pokolenia liderów.
– Wprowadzanie skutecznych modyfikacji cyfrowych wymaga skupienia się na ludziach. Wiedza i umiejętności technologiczne będą bardzo przydatne w przyszłości, dlatego nasza organizacja zdecydowała się na wdrożenie globalnej inicjatywy doskonalenia umiejętności z obszaru IT. Naszym zatrudnionym oferujemy spersonalizowane sesje szkoleniowe, skupiające się na konkretnych rozwiązaniach technologicznych. Tym samym, nasza firma i pracownicy mogą się rozwijać, jednocześnie spełniając oczekiwania współczesnego świata. – komentuje rzecznik firmy Henkel, niemieckiego przedsiębiorstwa z branży chemicznej.
Powyższy zestaw umiejętności dotyczy każdego lidera technologicznego, bez względu na wielkość firmy, w której pracuje. Jednak jak się okazuje, menedżerowie zatrudnieni w start-upach IT powinni wykazywać się także dodatkowymi kompetencjami, które nie są równie kluczowe, co w większych organizacjach. Nierzadko bowiem odpowiedzialni są także za szersze działania.
– Pracownicy większych firm są najczęściej wyspecjalizowani w swojej roli, są ekspertami w określonej dziedzinie i odpowiadają za konkretne zadania. Inaczej wygląda to w start-upach, gdzie lider musi być jednocześnie innowatorem i osobą czuwającą nad każdym etapem rozwoju czy wdrożenia określonego rozwiązania technologicznego. – tłumaczy Zandra Moore, Dyrektor Generalna Panintelligence.
Oznacza to, że w zależności od wielkości i rodzaju firmy, obowiązki liderów IT mogą mieć inny zakres oraz charakter. W przypadku większej różnorodności zadań niezbędnymi mogą okazać się wytrwałość, umiejętności analityczne i konsekwencja w działaniu.
Liderzy technologiczni, chcący stworzyć różnorodny zespół, posiadający odpowiednie zaplecze kompetencyjne, powinni stale poszukiwać nowych, utalentowanych kandydatów. W tym procesie warto pamiętać także o osobach reprezentujących grupy charakteryzujące się mniejszą aktywnością zawodową lub należące do mniejszości w branży IT. Mimo że mogą to być kandydaci, którzy początkowo nie wpisują się w określony zamysł stanowiska, to mogą wnieść do firmy naprawdę wiele.
– Zatrudnianie w firmie nowych osób może okazać się bardzo korzystne. Absolwenci i studenci są tego dobrym przykładem. Uczą się, obserwując wykładowców na uczelni oraz ekspertów w środowisku biznesowym. Tym samym, nabywają doświadczenie i wiedzę, która może być dodatkową wartością dla zespołu, w którym będą potencjalnie pracować. Taka interdyscyplinarność często sprawia, że współpraca zespołu jest bardziej wartościowa i nowatorska. – zauważa Elzelinde van Doleweerd, założycielka Upprinting Food, start-upu zajmującego się technologią żywności.
Kluczowe znaczenie dla liderów w przyciąganiu talentów technologicznych ma również mentoring. Jest to szczególnie zauważalne na przykładzie specjalistek. Dbając o stworzenie różnorodnych zespołów, warto jest przeprowadzać systematyczne analizy i badać, jakich umiejętności i talentów potrzebuje organizacja.
– Firmy powinny dokładnie zastanowić się nad tym, w jaki sposób mentoring może wspierać kobiety w mierzeniu się z wyzwaniami, które przed nimi stoją. Warto również przemyśleć, jak struktury organizacyjne i praktyki zespołowe mogą pomóc specjalistkom budować swoje ścieżki rozwoju, a w tym – karierę liderek. – zauważa Sean Farrington z Pluralsight.
Liderzy technologiczni, którzy chcą mieć wpływ na kształtowanie branży przyszłości, muszą pamiętać o tym, jak ważne jest systematyczne doskonalenie swoich umiejętności.
– Podnosząc swoje kwalifikacje, możliwe jest pełnienie nowych ról. Ułatwia to z kolei pracę z coraz to ciekawszymi technologiami. Doskonalenie umiejętności będzie stanowić element ożywienia gospodarczego. Należy pamiętać także o otwartości na wprowadzanie kolejnych cyfrowych zmian i dostosowywaniu się do realiów branży. Transformacja technologiczna będzie bowiem fundamentem przyszłości. – podsumowuje Farrington.
Autor: James Milligan, Dyrektor Hays Technology
